Post Pandemic-조직의 미래, 어떻게 그려나가야 할 것인가!

 Post Pandemic -조직의 미래, 어떻게 그려나가야 할 것인가! 기업은 인재 파이프라인(Talent Pipeline)에 목말라 있고, 직원은 자신의 성공에 열망해 있는 작금의 상황에서 다가올 4차 산업혁명 시대에 HR의 비전은 무엇이고 어떻게 대처해야 하는지에 대한 명제는 매우 중요하고 기업이 처한 상황에서 시급하게 준비해야 하는 과제라 할 것이다. 비즈니스 리더는 다양한 조직 및 사람에 대한 이슈를 직면하게 되며, 비즈니스 파트너인 HR전문가는 이슈들을 해결함에 있어 필요한 스토리텔링에 대한 깊이는 단순히 이론적으로 공부한다고 습득할 수 있는 것이 아니라 인간 본성에 대한 부단한 연구와 경험에서 진정성 있게 대처해야만 그 역할을 제대로 수행할 수 있다. Post Pandemic-경영환경의 변화: 원격근무, 업무시간 단축과 밀레니얼 세대 증가  현재 이슈되고 있는 원격근무, 업무시간 단축과 밀레니얼 세대 증가 등,  노동환경의 변화를 미리 경험한 프랑스나 독일의 경우를 보더라도 일을 할 때 장시간 오래 하는 업무방식에서 탈피하여 화이트칼라의 경우 얼마만큼 몰입지수를 향상시킬 수 있는지가 HR담당자들에게 닥쳐온 과제라 할 것이다.무엇보다 기업 경쟁력을 위한 노사협력을 고려하지 않고 근무시간 단축만이 필요충분 조건이 될 수 없기에 조직구성원의 일하는 방식에 대한 변화관리 주체로서의 HR역할이 그 어느 때보다 요구된다. 타부서를 가이드하려면 HR부서 스스로 선구자적인 역할을 해야 하고, 이를 위해서는 부서특성에 따라 유연근무제(선택근무제·탄력근무제·시차출퇴근제)와 같은 시범적 운영을 연습해야 한다. 생산현장은 자동화를 통한 공정개선에 대한 투자가 불가피하며, 근로시간 단축에 따른 신규인력 채용과 함께 인력재배치 및 다공정 숙지자를 양성하는 현장의 변화가 인사·노무현장의 우선과제가 되어야 할 것이다.글로벌 ATD 컨퍼런스 자료에 따르면 2025년도에 밀레니얼 세대가 75% 된다는 예측이다. 이들의 사고방식은 디지털 기술에 익숙하고, 소설미디어를 이용한 커뮤니케이션에 능하며, IT 기술발전으로 인하여 언제나 연결 가능한 근무형태에 익숙하므로 이들을 관리할 리더십 스킬도 달라야 한다. 직원 육성 방식의 패러다임 변화  많은 기업에서 직원의 일관된 가치 및 행동강령을 육성하기 위해 집합교육을 선호해온 것이 사실이다. 하지만 앞으로의 환경에서는 개인별 육성 니즈에 맞는 맞춤형 교육이 더 효과적이다. 즉 ① 하루에 10분 이내로 매일 학습할 수 있는 마이크로 러닝 ② 스마트폰을 이용해서 학습할 수 있는 디지털 러닝 ③ 온라인으로 사전학습하고 오프라인 학습하는 플립러닝이나 온라인과 오프라인 학습을 결합한 블랜디드러닝 방식 등 HRD담당자는 디지털 학습방식에 대한 준비와 변화에 대응하기 위한 전략을 수립해야 한다.이와 더불어 현업 부서장들이 밀레니얼 세대에게 즉각적인 피드백을 줄 수 있는 시스템 및 프로세스를 개선하는 노력을 해야 할 것이다. 이미 일부 글로벌 기업에서 정기적인 성과피드백제도 대신 상시피드백제도로 전환한 것도 이러한 경영환경 변화와 밀레니얼 세대의 리더십에 부응하기 위한 것이라고 볼 수 있다.  다양한 이니셔티브를 추구해야 하는 상황  정년연장으로 인하여 기업에서 근무하는 최대 기간이 30년에서 35년 이상을 근무하는 것이 가능하게 되었으나 과연 기업이 교육을 통해 학습된 지식과 기술의 지속가능성이 얼마나 될 것인지 고민하게 된다.또한 밀레니얼 세대는 한 직장에서 경력을 쌓고 다른 직장으로 옮기거나 직무를 전환하여 도약하는 발판으로 삼고자 하는 경향이 강하기 때문에 과거처럼 조직에 대한 충성심을 강조하는 것은 수용성이 낮을 수밖에 없는 상황을 어떻게 관리해 나갈 것인가에 대한 고민을 할 수밖에 없다. 즉 디지털 경영환경에 대한 새로운 리더십의 육성이 요구되며 HR이 기여할 수 있어야 한다. 최근 HR 채용제도에 AI를 이용하여 서류전형 및 1차 인터뷰를 진행하는 회사가 대기업 및 외국계 기업을 중심으로 확산되고 있다. 지원자들은 충분히 연습 및 훈련하여 면접에 임하는데 반해 면접위원들은 충분히 검증되지 않아 채용성공률이 이슈화됨에 따라 검증된 면접위원들의 빅데이터를 토대로 한 인공지능 면접이 실험되고 있다. 산업현장에서 점점 인공지능이 인간 업무영역의 일정 부분을 대체하는 일이 빠른 속도로 올 것이라는 점은 HR전문가에게 무엇을 준비해야 하는 것에 대한 시사점을 준다.  끊임없이 학습하며 성숙한 판단이 요구되는 HR  기업이 혁신을 해야 하는 것은 성장을 위한 사활이 걸린 명제이다. 이러한 상황에서 HR은 창의적 인재확보, 다양한 인력구조 상황 및 저성장기에서 어떤 역할을 해야 할 것인가?HR의 역할은 Buy-Develop -Perform-Retain의 과정에서 전문성이 나타난다. 통합된 시스템으로 같이 일하는 글로벌 기업에서는 다양한 직원과 공유된 가치체계에서 전문성과 합리적 의사결정을 확보하기 위한 조율이 수시로 빈번하게 이루어지며 더 가속화될 전망이다. 글로벌과 아시아 지역본부, 한국 현지에서의 상황을 협의하고 합리적 대안을 위한 합의를 이룰 수 있도록 조정하는 것이 중요한 역량이라고 할 것이다. 이러한 역할을 잘 수행하기 위해서는 국내 노동법에 대한 전문적 지식과 숙련된 인사·교육·노사관리에 대한 경험과 비즈니스 인사이트를 가지고 있어야 잘못된 의사결정으로 인한 손실을 최소화하며 비즈니스 성장에 파트너십을 가지고 참여할 수 있다. 현업에서 이슈가 생기면 결국 HR에서 관리해야 하기 때문에 사후적이기보다 선제적으로 현업관리자들을 코칭하고 육성해야 한다. 따라서 스스로 끊임없이 배우고 경험을 쌓는 노력이 중요하다. 고령화에 따른 인건비 상승이 기업성장의 발목이 되는 것이 아니라 숙련된 경험과 경영환경 변화에 부합되는 리더십 발휘와 무엇보다 전략적 인력계획(SWP : Strategic Workforce Planning)을 통해 현재 임직원에게서 부족한 스킬을 보완하는 노력이 가능하도록 조언 및 실천해야 한다. 나아가 작금의 저성장기에서 장시간 근로를 벗어나 집중적으로 몰입하여 근무하는 혁신적인 업무방식을 통해 창의적이고 경쟁력을 확보하는 조직이 되도록 HR이 성심성의껏 지원해야 할 것이다.  최규철Robert.Choi@ingredion.com 현)인그리디언코리아 인사·총무·노무담당 전무 전)한국네슬레 인사담당 및 연수부서장 전)앤더슨컨설팅 인사·교육 부서장 전)농심켈로그 인사·교육·노무 부서장(상무) 전)인천공항공사 HR기획팀장 

History of HRD (1947년 부터 - 2021년 까지): 미래를 위해 과거를 배운다

 1부: History of HRD: 미래를 위해 과거를 배운다 (1947년 부터-1956년 까지) 1947년 •       In the first issue, George T.Christopher, then president of Packard Motor Company, addresses readers         “You training men helped us on the program of getting a lot of green men qualified to operate jobs in our plants.          We must train and educate people to be cost-conscious again.” •       “Training comes into the picture when we realize the need to coordinate the effort of people through proper handling of men         and giving the necessary knowledge, skill, and information men need on their jobs.         We know our big job, if we expect to remainin business, is to have a well-trained and satisfied working force.” •       1947년T&D잡지 창간호에서 Packard자동차의 사장Christopher씨는 교육담당자 들에게        “여러분 교육담당자들은 많은 군인들이 우리 공장에서 일하는데 자격을 갖추는프로그램을 운영하는데  많은 도움을 주었다.”고 말했다.        구성원들이 비용에 대한 중요성을  인식하도록 다시 교육 훈련 시켜야 한다. •       사람들의 노력을 조직화 하고, 직무에필요한 지식, 스킬, 정보를 제공할 할 필요성을 인식하고때 교육훈련의 중요성이 대두된다.         지속적으로 사업에 성공하려면,  숙련되고만족도가 높은 직원들이 대단히 중요하다는 것을 강조. •       시사점:          -1947년 제2차세계대전 직후 군인들을 훈련시켜 민간 공장에서 일하도록 자격을갖추는데 교육담당자들이 중요한 역할을 했다.        -비용절감 인식의 중요성 대두        -잘 훈련된 직원 및 직무만족도가 높은 직원이 사업성공의 중요한 요소라는 것이  1947년도에 이미 강조됨. 1948년 •       Helen G. Curran, employee manager at the Carrier Corporation, writes about her company’s course on "Effective Letter Writing". •       R. L.Packard, president of the Packard Motor Company, writes,” In 1940 we had largelya ‘training’ job to do,        while in 1948  it has changed to an ‘educational’ responsibility. Although we should continue and improve upon the training of         ‘skills’, we should now concentrate our professional effort to educat epeople along the lines of ‘attitudes’ •       Carrier사의 인사담당 매니저 헬렌 쿠란은‘효과적인 편지쓰기’ 과정을 개발했다. •       Packard 자동차 사장 Packard는 교육담당자들에게  “1940년대에는 ‘훈련(training)을  하지만 1948년 에는 ‘교육' 도 할 필요가 있다고 했다.        스킬 개발을 위한 훈련을 지속적으로하지만, 전문가로서 ‘태도’ 관련 교육을 하는데 노력을 해야 한다. •      시사점:        -1948년에는 교육프로그램이 ‘효과적인 편지쓰기’와 같은 기초적인 수준에 머물러 있었다.       -스킬 훈련 뿐만 아니라, 구성원들의태도의 중요성에 대한 인식이 대두 됨. 1949년 •       John C. Flanagan, of the American Institute for Research, asks and answers the question,         “Are scientific research methods really applicable to the personnel field?” •       He suggests an evaluation procedure that isbased on a study of training for bombardment groups         in the Mediterranean Theater during the Second World War. •       과학적연구기법이 인사부문에도 적용 가능한가? 라고 American Institute of Research의 John Flanagan박사가 질문했다. •       John Flanagan박사는 세계 제2차대전때 항공폭격부대의 훈련에 대한 연구를 기반으로  평가절차를(evaluation procedure) 제안했다. •       시사점         -이 시기에 벌써‘ 평가의 중요성’에 대한 인식을 가지고 있었다.        -John Flanagan박사는 심리학자로 제2차세계 대전 때 ‘파일럿적성검사(Pilot Aptitude Test)를 개발하여 조종사 선발에 적용하였고,          나중에 이 기법을 교육분야에 도입하였다.  1996년 90세로 사망(필자 주) 1950년 •       North Korea invades south Korea •       An article called “Training Female Replacements” sets the record straight  on women in the workplace. •       F.J. Roethlisberger, who performed the famous Hawthorne research studies, explains how to teach human relations using thecase method. •       Role-playing as a training method for supervisor is catching on in American industry at a remarkable speed.         (role-playing = SDE(Skill Development Exercise) •       한국전쟁 발발 •       “여성후임자 훈련”에 관한 기고문이 직장 내 여성에 대한 오해를 바로잡았다. •       호손연구( Hawthorne Research)로유명한 로스리버거 교수는 사례 연구를 통해 인간관계를 어떻게 가르치는지에 대해 설명했다. •       롤플레이기법 (role-playing) 이 감독자교육기법으로 처음 소개되어 미국 회사에 급속도로 도입되었다.       •       시사점         -여성 직원의 훈련에 대한 인식 대두        -현재 우리에게 익숙한 인간관계,사례연구 라는 용어가 벌써 이 시기에 적용 됨        -롤 플레이라는 용어가 벌써 이 때 등장        -1992년 본인이 참가한 US Army HRD 전문가 과정에서는 롤플레이를 Skill Development Exercise (스킬개발연습)이라는 용어로 소개된 적이 있다.         역할극이라는 소극적인 의미의 롤플레이보다, SDE(스킬개발연습)라는 용어가 좀더 전문적인 느낌을  준다. (필자 주)  1951년 •       Dwayne Orton, director ofeducation at IBM, writes         ”Attitudes are the Spark Plugs of Production.” He warns against excessive job simplification, which can lead to a decline        in craftsmanship, a lowering of the sense of achievement, and the loss of the feeling of belonging.          Only a full application of the human side of supervision can reverse this trend.”  •       IBM의 임원 드와인 오톤은 기고문에서 “태도는 생산성의 핵심이다.”라고 강조하고 지나친 직무단순화는, 스킬이 떨어지며         성취감도 낮아지고 소속감을 상실하게 된다고 경고했다.” 완전한 인간적인 측면의 감독만이 이 트랜드를 바꿀 수 있다고 했다. •       시사점         -이 시기에 벌써 업무 단순화라는 용어가 대두된 점에 주목할 필요가 있다.        -1951년에 이미 생산성향상에 대해 강조하며, 부작용에대한 우려도 있으나 해결책으로 사람중심의 감독을 제시한 것이 의미가 있다. 1952년 •       The field of organization development gains prominence. The journal published “Improving Company Organization,”         “Organizations should be studied as a process of growth, and organization structure should take greater account of the personality factor.”  •       “How Big Should it Be?” offers several complex mathematical formulas for determining thebest viewing size for visual aid and        for calculating how far an overhead projector should be from the screen. •       조직개발 분야가 조명을 받기 시작함        -”회사 조직 개선＂이라는 제목을 저널에서 조직은 성장의 과정(process)으로 연구되어야 하며 조직구조는 성격요소(personality)를고려해야 한다. •       “얼마나 커야 되는가?” –시청각 자료를 만들때 가장 잘 보이는 크기와 스크린과 OHP의  거리를 결정하기 위한  몇가지 복잡한         수학적 공식을 소개하였다. •       시사점         -조직개발에 대한 인식이 처음 대두됨 1953년 •       A special section explores roleplaying as a training technique. •       교육기법 으로서의 롤플레이에 관한 특별 섹션을 할애하여 소개했다. 1954년•       A survey of training directors identifies their main areas of responsibility: mental health, communications, cost reduction,         work simplification, and reading instruction “Tabling an idea” presents an analysis, with photographs, of table configurations         for meetings and training sessions.     •       교육담당임원을 대상으로 교육담당 임원의 주요 책임에 대한 조사를 실시 함.  조사결과 주요 업무상의 책임은 정신건강,         소통, 비용절감, 업무단순화 임. 교육 및 회의 시 좌석 배치 효과 분석을 함 •      시사점         -교육임원 대상 교육 니즈 조사를 실시한점:         지금과 비교할 대 임원의 주요 역할이 정신건강, 소통, 비용절감, 업무단순화와 같은 기본적인 역할에 머물러 있음. 1955년 •       “Getting the Group Concept in Leadership Training” explores the influence of the workgroup on behavior. •       “리더십 교육에서 집단의 개념”에서- 작업 집단이 행동에 미치는 영향 탐구 1956년•       A survey of “training men” finds that supervisory and management training are the two greater training needs in their organization.  •       교육담당자 대상 조사 – 조직에서 감독자 교육과 경영자 교육 니즈가 가장 큰 것으로 조사됨. •       시사점         -리더십교육, 감독자 교육, 및 경영자 교육의 필용성이 대두되기 시작한 시기 임  1947년 부터 -1956년 까지 HRD트렌드 요약 •       1947년 2차세계 대전 후 1955년 까지 HRD의 역할은 제2차세계대전 이후 군수물자 생산시설을 민간 생산시설로 전환함에 따라,         근로자들이 생산성 향상에 필요한 스킬과 태도의 습득에 초점이 맞춰진 교육훈련의 필요성이 대두되고 처음으로 인간관계 및 리더십,         팀의 중요성에 대한 인식이 초기 형성된 시기이며 교육훈련의 초점도 스킬 향상에서 인간적 측면, 태도 및 조직에 관심을 형성하기 시작함. •       감독자 및 관리자 교육의 중요성이 대두됨.                 

세상에서 두번째로 행복한 사람

 세상에서 두 번째로 행복한 사람“허성 씨, 잘 지냈어요?”핸드폰 너머로 반가운 목소리가 들려왔다.대학원 스터디 모임의 회장님이었다.2012년 대학원을 졸업하고 기업 교육담당자들이 주축이 되어 스터디 모임을 하나 만들었다.이름하여‘연인회’.“4, 5년만인가요?”선배님과는5년 전 쯤 UAE원자력공사에 조직개발컨설턴트로 취업 제의를 받으셨다는 이야기를 들은 게 마지막이었다.그리고 그동안 중동의 UAE 아부다비 본사에서 근무를 하셨단다.말로만 듣던 아부다비.카톡 상태창에 있는 사진들을 보니 참 이국적이다.광활한 사막과 멋진 수영장이 딸린 리조트, 외국인 동료들..선배님의 나이를 정확히는 모르지만, 약 60대 후반현역에서 은퇴한 지는 꽤 되셨는데도 그런 글로벌 오퍼를 받으신다는 게 참 멋져 보였다.나이는 숫자에 불과하다.선배님은 스터디 멤버 누구보다도 영어를 참 잘 하셨다.네이티브는 아니라는데, 발음이나 억양이 마치 원어민처럼 자연스럽고, 쓰시는 어휘도 너무 다양하고 최신 유행어도 잘 아시고 말 그래도 ‘힙’했다.그 회사 직원이 3천명인데, 무려 79개 국적의 사람들이 모여서 근무한다고 하니 영어는 필수겠지 싶다.그래,생각해보니5년전에도 영어 원서 책 한 권을 소개해주었다.<One Second Ahead>우리 말로 하면 ‘1초 먼저’, ‘1초 앞서서’ 정도가 될까?부제목은‘Enhance Your Performance At Work with Mindfulness’,‘마음챙김을 통한 업무성과 향상’ 이다.이메일을 보기 전에, 회의를 하기 전에, 보고를 하기 전에 ‘1초만 먼저’ 마음챙김 명상을 통해 심호흡 한 번만으로도 업무성과가 놀라울 정도로 향상된다는 내용이다.우리 스터디 멤버들에게 아직 한국에 번역되지 않은 이 책을 같이 번역해보자고 제안하셨고,지금은‘마음챙김’이란 말이 낯설지만, 몇 년 후면 모든 기업과 사회에서 아주 익숙해지는 개념이 될 거라고 하셨다.선배님이 아부다비로 떠나시면서 아쉽게 번역 프로젝트도 중단되었지만,실제로 이제는 ‘마음챙김’ 이란 말은 신문과 TV에 자주 등장하는 누구나 알아먹는 일상어가 되었다.마인드풀니스,마음챙김,호흡명상,MBSR(Mindfulness Based Stress Reduction program)그런 것들이 그 때 우리의 주된 스터디 주제였다.한 창 우리나라에 ‘마음챙김’이라는 화두가 던져진 시기였다.미국이나 해외의 경영도서 베스트셀러들을 섭렵하신 선배님은 누구보다 글로벌 경영 트렌드를 읽으시는 눈이 앞섰고, 그러한 인사이트를 우리들에게 아낌없이 나눠주셨다.그 당시 나에게 마음챙김 명상이라는 걸 처음 알게 해주신 분이었고, 스터디를 통해 회사 밖에서 다른 세상 사람들을 만날 수 있도록 연결시켜 준 분이었다.생각해보면 나도 그 당시 함께 성장할 수 있는 외부 공간이 필요했다.아는 사람의 90% 이상이 회사 사람이었고, 머무는 곳의 90% 이상이 회사 공간이었고, 쉴 때도 회사 머리 속은 회사 생각이 90% 이상이었다.그래서 더 간절했는지 모른다.스터디는 우물 안 개구리였던 나를 세상 밖으로 꺼내 주는 통로가 되었다.아,이런 세상도 있구나. 내가 사는 세상이 다가 아니었구나.이렇게 다양한 사람들이 있고, 이렇게 다양한 삶들이 있구나.그때 깨달았다.회사에서 조금 마음 아파도 괜찮다는 걸.회사와 나를 동일시 할 필요가 없다는 걸.결국 회사가 원하는 인생이 아니라 내가 원하는 인생을 살아야 한다는 걸.언젠가는 그곳을 떠나야 하고, 홀로서기를 해야 한다는 걸.교학상장.서로 가르치고 배우면서 함께 성장하는 것.그때 함께 한 스터디의 시간들은 진정 살아있음을 느끼는 시간들이었다.<너의 내면을 검색하라>의 바디스캔을 함께 경험해보고,<8주, 나를 비우는 시간>의 건포도 먹기명상의 오묘한 오감 체험을 함께 나누었다.선배님은 특히 일상 속에서의 명상이 생활화되어 있었다.지하철,버스,엘리베이터 등 가만히 있을 때는 호흡명상을,걷고 움직이고 이동할 때는 걷기명상을,식사를 하거나 무언가를 먹거나 마실 때는 음식명상을 하셨다.그렇게10년전 선배님의 권유로 긴가민가 따라하게 된 마음챙김 명상은내 인생을 완전히 바꿔놓았다.아직도 기억나는 선배님의 말이 있다.“세상에서 제일 행복한 사람이 누군지 아세요?마티유 리카르 라는 프랑스의 수도승입니다.미국의 한 대학 연구팀이 숙련된 명상가들을 대상으로 10년 넘게 실험한 결과마티유 스님에게서 평균 수치의 12배가 넘는 감마파가 측정되었다고 해요.마티유 스님은 자극과 반응 사이가 워낙 길어서옆에서 누가 찔러도 한참 있다가 몇 초 만에야 이렇게 하고 반응한다고 합니다.‘아..... 야.....’ 하고“선배님이 그 말과 표정을 따라하셨던 게 너무 재밌어서 아직도 생생하게 기억이 난다.조만간 한 번 뵙기로 한 선배님이 기대된다.얼마나 더 성장하셨을지.그리고 나는 또 무얼 더 배울 수 있을지.‘아.... 야.....”하시는 그때의 그 말과 표정을 다시 만나는 것도.그리고,아직 전에 본책이 번역이 안되었다면 그 책을 같이 번역해보자고 이야기 해봐야겠다.책 제목까지 정했다.“1초만에 마음챙김 하기!” 내가 아는 한,선배님은 세상에서 두 번째로 행복한 사람임에 틀림없다.허 성 기자

Digital 트랜스포메이션

디지털 트랜스포메이션은 사람(Talent)에 관한것, 기술이 아니다( Not Technology). 디지털 트랜스포메이션은 사람에 관한 것이지, 기술이 아니다.(Digital TransformationIs About Talent, Not Technology)   미국 하버드 비지니스 리뷰(HBR)는최근(5/6) ‘디지털 트랜스포메이션(이하 DT)은 기술이 아니라 인재에 대한 것이다(Digital TransformationIs About Talent, Not Technology)’라는 제목의 DT 관련 특집기사를 게재했다.  노동시장 전문가이자 ‘맨파워 그룹(ManpowerGroup)’의 사장인 베키 프랭키윅스(Becky Frankiewicz)와 런던대학 및 콜럼비아대학의 경영심리학 교수이자 인재과학자인 토마스차모로-프리무지치(Tomas Chamorro-Premuzic)가 공동 작성한 이 기사는 다가올 디지털 변혁(Digital Disruption)을 미리 대비할 것을 강조하기 위해 ‘퓨처 프루핑(Future Proofing)*’을 핵심 주제로 삼았다. (*)퓨처 프루핑(FutureProofing) : 시장조사기관 ‘가트너(Gartner)’의 부회장 겸 분석가인대릴 플럼머(Daryl Plummer)가 한 IT 심포지엄에서언급한 단어로 “미래에 다가올 일이 정확하게 무엇인지 모르더라도 적응 준비를 하여 대비한다”는 의미다. 두 저자는 이 기사에서 판데믹**을 야기한 코로나19와 관련해 “현재 코로나19의 가장확실한 결과 중 하나는 ‘삶의 보다 다양한 측면에 데이터 지원 서비스가 적용되는 것’”이라며 “우리는 머지않은 시간에 DT가각 조직들의 아주 시급한 과제가 될 것이라 예상한다”고 밝혔다. (**) 판데믹(Pandemic) : 세계보건기구(WHO)가선포하는 감염병 최고 경고 등급으로, 세계적으로 감염병이 대유행하는 상태를 일컫는다.  이어 “일반적인 견해와는 달리, DT는 기술보다는 사람에 대한 것”이며, “사람들은 거의 모든 기술을 구매할 수 있지만, 디지털 미래에 적응할 수 있는 능력은 차세대 기술 개발, 인재공급과 수요 간의 격차 해소 및 본인과다른 사람들의 잠재력을 끌어내 미래를 대비하는 것에 달려 있다”고 강조했다. 또한, 저자들은 디지털미래를 준비하고 디지털 세계에 공존하기 위한 다섯가지 방법을 다음과 같이 제시한다.  01 | 사람을 최우선으로 생각하라(Putpeople first) 기술은 적은 비용으로 더 많은 일을 하는 것이다. 하지만 이 조합은 기술이그것에 최적화된 사람의 능력과 짝지어질 때만 효과적이다. 기술적 파괴(technologicaldisruption)는 자동화를 이끌었고 낡은 일자리를 없앴으며, 항상새로운 일자리를 창출해왔다. 이것이 ‘혁신’이 일반적으로 창조적 파괴(creative destruction)로 묘사되는 이유다.  그러나 혁신의창조적 측면은 전적으로 사람들에게 달려 있다. 인간의 적응력을 활용해 인력을 재교육하고 새로운 기술을 가르칠 수 있다면 인간과 기술, 모두를 동시에 향상시킬 수 있다. 우리가 그것을 사용할 만큼 충분히 숙련되지 않으면 최고 수준의 뛰어난 혁신은 남의 얘기가 될 것이고, 매우 인상적인 생각도 기술과 어우러지지 않으면 유용하지 않게 될것이다. 이는 리더가 기술에 대한 투자를 생각할 때, 먼저 해당 기술을 유용하게 사용할 수 있는 사람들에 대한 투자를 우선해서 생각해야 한다는 것을 의미한다.   02 | 소프트 스킬에 초점을 맞춰라(Focuson soft skills) DT가 기술보다는 사람에 관한 것처럼 핵심 기술력은 하드 스킬보다는 소프트 스킬에서 나온다. 조직을 보다 데이터 중심적이고 디지털화시키는 가장 좋은 방법은 최고의 적응력과 호기심이 많으며 유연한 사람들에게 선택적으로 투자하는것이다. 미래의 핵심 하드 스킬이 무엇인지는 아무도 모르기 때문에 최선의 방법은 그것을 개발할 가능성이 높은 사람들에게 베팅하는 것이다.  인재개발에 대한 우리의 철학은 소프트 스킬의 잠재력과 하드 스킬의 지식을 결합해 내는 것이다. 기술 역량은 일시적이지만 지적 호기심은 영원해야 한다.  03 | 위에서부터 변화하라(Drivechange from the top) 탑-다운(Top-down) 방식으로 해야 변화가 일어날 가능성이 훨씬 더 높다. 그렇다고 해서 독재적이거나 위계적인 구조를 수용해야 한다거나, 공포를 조성하는 문화가 필요하다는 뜻은 아니다. DT에 내포되어 있는 주된 의미는 최고의 리더를 선택하고 개발하지 않는 한 조직에 큰 변화나 업그레이드를 기대할 수 없다는 것이다. 조직 변혁의 효과를 결정하는 가장 중요한 것이 무엇이라고 생각하느냐는질문을 받았을 때 우리는 “CEO나회사의 최고경영자”라고 항상 똑같이 답하는 것과 마찬가지 이유다.  04 | 데이터 통찰력을 발휘하고 있는지 확인하라(Make sure you’re acting on data insights) 최근 데이터에 대한 논의 중 상당수는 AI(ArtificialIntelligence, 인공지능)에 중점을 두고 있다. 이 같은 AI의 강력한진화는 흥미롭지만 조직의 ‘퓨처 프루핑’을 위한 주요 차별화 수단으로는 간주되지 않는다. 이보다 훨씬 더 큰 경쟁우위는 가치 있는 데이터를 장착하고 해당 데이터를 의미 있는 통찰력으로 변환하는 데 필요한 기술을 보유하며, 무엇보다 이러한 통찰력에 따라 행동할 수 있는 것이다. 구글, 아마존, 페이스북과 그 외 회사들의 가장 큰 차이점은 데이터 과학자들의 똑똑함이나 그들이 보유한 기술의 실제 능력이 아니라 철저하고 근본적인 데이터 중심 문화에 있다. 이들은 놀랄만한 데이터 자산을 장착하고 그 데이터를 해석하고 수익을 창출할 훌륭한 알고리즘을 갖고 있지만, 그들의 핵심 전략적 무기와 최고의 자산은 그들이 데이터에 따라 생활하고 숨 쉬고 행동한다는 것이다.  05 | 빨리 실패할 수 없다면, 천천히성공하라(If you can’t fail fast, makesure you succeed slowly) 만일 빨리 실패할 수 없다면 즉, 실패한 경험으로부터얻은 교훈이 당신을 더 강하고 똑똑하게 만들어 준다는 관점 하에 빠른 실험을 용인하는 문화가 형성돼 있지 않다면 당신은 장기적인 베팅이 잘 풀리고 있다라고 스스로 확신할 필요가있다. 다시 말해, 빠른 실패가어렵다면 천천히 성공하는 것이 좋다. 결국 실패는 성공으로 가는 전략일 뿐이며, 만일 다른 전략을 선택한다고 해도 괜찮다. 그저 그곳에 다다를 수 있을지 확인해 나가는 것이기 때문이다. 이는 실패를 용인하는 문화에서 ‘빠른 실패’란 ‘성공에 대한 압박’과동의어라고도 할 수 있는데, 그렇다면 ‘성공해야 한다’는 압박에서 벗어나 천천히 성공을 모색하는 것으로 관점을 바꿀 필요가 있다는 것을 말하고있다. 기사에서 저자들은 다음과 같이 결론 짓는다. “지난 몇 주 동안 증명되었듯 우리는 하나의 지구촌으로서 민첩하게대응해오고 있다. 이 민첩함은 인간이 주도해왔고 기술이 지원해왔다. 지금의 역사적 위기를 헤쳐나가는데 필요한 소프트 스킬과 리더십을갖고 있기 때문이든, 느린 성공이나 빠른 실패를 추진하는 데 필요한 통찰력을 갖고 있기때문이든, 인류는 퓨처 프루핑의 개념에서 공통분모의 위치에 서 있다. 이 모든 것은 우리 한 사람 한 사람 모두로부터 그리고 이러한 것들을 발전시킬 책임이 있는 사람들로부터 시작한다. 관건은 호기심을키우는 것이다.”